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3C分析のやり方と例

3C分析は、経営学におけるフレームワークの1つです。外部環境である市場と競合調査、そして自社の強みと弱みを分析することで経営戦略に活かせることができます。

3C分析は、経営学におけるフレームワークの1つです。外部環境である市場と競合調査、そして自社の強みと弱みを分析することで経営戦略に活かせることができます。このように、かなり単純化された手順ではありますが、それゆえに明快なインプリケーションを得られる場合が多く、そのビジネス環境での成功要因(Key Success Factors)を発見するためによく使用されています。このページでは、すぐ使えるパワーポイントで作成された3C分析のテンプレートと、実際にどう分析すればいいかの方法を説明しています。

3C分析の特徴

経営学には分析するための多くのフレームワークがあります。SWOT分析、4P、5フォース分析などあります。それぞれ経営戦略を立案するうえでも切り口が異なります。3C分析の特徴は、考え方が単純だということです。検討する基本要素は3つのC。それはCustomer(市場)、Competitor(競合)、Company(自社)。この3つの頭文字を取って3C分析と呼ばれています。すなわち、対象とする市場を知り、そこでの競走相手を知り、市場と競争の中で自己を分析し何をすれば成功するかを導き出そうとする手法です。この単純さから、企業全体に対してのみならず、事業部や製品といった個別分野へも適用することができます。中長期事業計画、三か年計画などの一部として取り入れている企業もあります。
目標に対する手段として成功要因が位置づけられるので、目標を明確に意識することが重要です。先に考え方は単純だとしましたが、いざ実行するとなると膨大な情報を集め、整理整頓し、さらには多種多様な比較分析を行う必要があります。むやみにこれを行っても徒労に終わりかねません。目標 を明確に位置づけ、それに必要な情報を特定することでタイムリーに必要な分析が可能となります。



>マーケティング3C(Orange)

市場(Customer)の分析

3C分析の始めにとりかかるのは、市場分析です。市場のトレンドを知らなければ、経営戦略は立てられません。ここではマクロ的要因とミクロ的要因の2つの切り口から見ていきます。 マクロ的要素とは、市場を取り巻く環境動向のことを指します。ここでは、政治動向、景気循環、市場に対する法律などの規制の現状と動向、人口構成・密度とその動向、ICTや革新的技術の動向などの大きな流れを把握することです。 ミクロ的要素とは、企業が属する業界や製品の現状と将来ということです。ここでは、市場参加者である売り手と買い手の価格や品質に関する強み弱み、取引先変更の難易度、新規参入の難易度、競合他社の数や競争の程度、顧客のニーズの現状と動向、新規顧客の登場や既存顧客の撤退などの直接影響を及ぼす事柄を対象とします。

競合(Competitor)の分析

次に、競合分析に移ります。いわゆる同業他社がどのような戦略を取ってサービスを提供しているのか。その結果どれだけの売上・利益を出しているのかを確認します。先の市場分析と合わせて、競合の戦略がトレンドやニーズと合致しているのかを見ましょう。
まず、同業他社の成果分析から始めると良いでしょう。これには、財務分析が有効です。売上、経常利益、営業利益の動向、売上原価・人件費・広告宣伝費・減価償却費などの主要費目、減損、資産・負債の構成とその動向を把握することです。売上については地域分布、売上原価や仕入債務などから何処で仕入れ、どこで製造しそして販売しているというサプライチェーンを検討します。できれば3~5年間の期間について比較検討します。ここで知りたいのは、何がどう変化してきたかということです。売上が横ばいなのに何故経常利益が増えたのか?逆に販管費は横ばいなのに何故売上が増え経常利益が増えたのか?何故固定資産が大きく増えたのか?などなど多くの疑問点を抽出することが必要です。この財務情報は、公開会社であれば容易に入手することができます。そうでない企業については、信用調査機関を使うと良いでしょう。
次に、どうやってその財務結果を生み出したのかを調査します。財務結果の好転した原因、悪化した原因が何かを明らかにすることです。工場や営業所などの新設や統廃合、組織体制の変化、新卒や中途採用の頻度と人員数、新製品や既存製品の開発・改善、広告宣伝の方法と頻度、資金調達などになります。この分析には、日頃の情報収集が欠かせません。日刊新聞や業界紙さらには経済雑誌などの切り抜き、顧客からの同業他社情報、業界会合などでの情報等々。日頃どの程度アンテナを張っているかで結果が左右されます。

自社(Company)の分析

最後に自社分析です。市場分析をした結果と自社の戦略・リソース・サービスは合っているのか?競合と比べて足りないものは何か?どの分野に新しく進出すればいいのかを考えます。
まず、競合分析で明らかにした同業他社の情報と自社のそれを比較することから始めます。ここでは、なにが優れなにが劣っているのか?売上や利益といった損益面のみならず固定資産や在庫などの資産の比較を行います。これは、なにを使いなにを得たかの比較になります。他社比較をすることで、自社の実態を浮き彫りにし、問題点を明らかすることが出来ます。
次に他社と自社の情報に市場分析で得たマクロ・ミクロの情報を合わせ、過去どのような環境の変化にそれぞれどのように対応しその結果がどうなのかを判別します。ここで得られるのは、対応力。すなわち先を読む力とそれに備え適切な施策を実行してきたか否かということです。他方で、将来の動向予測に対し同業他社がどのように対応するであろうかという推測も行えます。
さらに自社の経営目標であるどうあるべきかに対し、なにを必要とするのか、なにが不要なのかを検討します。これにより、成功要因(Key Success Factors)が導き出せることになります。

短期と長期の2つ視野を使い分けて戦略を考える

3つの分析結果をまとめて何をすればいいかわかったあとは、それをさらに短期と長期で分けて考えましょう。
短期的視点では、特段の努力や大きな投資なしに実行できる戦略を考えます。人材増強が成功要因として挙げられた場合、中途採用を強化するとなります。その具体的施策として、新聞などの媒体を使うか転職エージェントを活用する、もしくは両者を併用するが挙げられます。次に検討すべきは、自社の人事採用力と採用に割ける資金量です。例えば自社の人事部門の人員が十分でなければ転職エージェントの活用が適当でしょうし、転職エージェントに支払う報酬を賄えないのであれば新聞などの媒体を活用するということになります。同業他社の良い点を真似る、新たな勤務体制や組織体制を導入するといったことが成功要因として挙げられた場合にも、具体的な施策まで詳細に分析・比較検討することが重要です。
長期的視点は、新製品の開発、新規事業、新規出店など、比較的時間もコストもかかるものに対する戦略です。事業の成否を左右し且つ多くの資金を要する重要な戦略ですから、緻密に具体的に構築する必要があります。しかし、市場は常に変化するのでそれに対応できるように、いくつかのオプションを織り込んでおくことが必要です。

まとめ
3Cを実際のビジネスで生かすためには、目的や目標を明らかにすることが重要です。そうすれば市場や競合に関する無用な情報を必要とせず、短い道のりで成功要因に辿り着くことが出来ます。そして、出来上がりの報告書の見た目に拘らないことです。コンサルタントの見栄えの良い報告書よりも、血の通った報告書が経営陣の求めているものだからです。

投稿日:
2016/02/09
更新日:
2016/02/09

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