第4回
ニューノーマル時代のコミュニケーション活性化

2021/04/20

著者:株式会社月刊総務 代表取締役社長 
月刊総務』編集長 豊田健一
ニューノーマル
ニューノーマル時代の働き方とは?

相互理解の土壌があってこそ

コロナ禍での緊急事態宣言が出され、在宅勤務を強制的に実施。結果として、仕事がある程度できた方も多いことだろう。宣言が解除され、会社によっては原則出社、というところもあった。しかし、コロナ禍により、リモートと出社、ハイブリッド型に働き方が変化したようだ。

働き方の多様性が表れたのだが、一方で、特に在宅勤務での課題も浮き彫りなってきた。コミュニケーションの課題である。雑談ができない、ちょっとした疑問をすぐに聞くことができない、この2020年4月に入社した新人に至っては、リモートで話しかけられるのは、受け入れ窓口の担当者だけ、そんな事実もある。

確かに、多くの企業で、リモート会議の前後に雑談タイムを設けたり、Web会議システムを繋ぎっぱなしにして、いつでも話しかけられるような環境を作ったりしている。思うに、在宅勤務が中心となり、リモート会議により意思疎通を図るには、それぞれの相互理解がされているという土壌があることが前提となるのではないだろうか。

そのため、Withコロナでの働き方の多様性の時代、リモートでのコミュニケーション活性化を図ることも大事かもしれないが、本質的には、リモートワークが中心になったとしても崩れない、相互理解という社内土壌を構築する努力をすることではないだろうか。

Beforeコロナでも相互理解が前提

Beforeコロナから導入されていたフリーアドレス、こちらも社内コミュニケーション活性化を目的として多くの企業で実施されていた。メンバー同士のコミュニケーションを促し、さらには、他部門のメンバー間でのコミュニケーションにより、そこからいいアイデアが生まれることを期待しての施策である。

しかし、その当時からよく聞かれていたのは、新入社員や中途入社の社員には、フリーアドレスは酷な施策であるといった声。フリーアドレスでは、隣の席に誰が座るか分からない。毎回違う人が座ることで、多くの人と話す機会が得られる、そして、コミュニケーションが活性化される、というもの。

しかし、隣に座る人が誰だか分からない新入社員や中途入社の社員にとっては、話しかけようがないのである。名前も分からないし、会話の糸口も分からない。結果、フリーアドレスの意図どおりにはならないのだ。先ほど記した、相互理解という社内土壌がないことには、このフリーアドレスも機能しない。コロナの前だろうが後だろうが、大事なのはこの点に尽きる。

改めて、社内メディアを活用する

社内コミュニケーション活性化のために、総務管轄のオフィス施策、例えばフリーアドレスをしたとしても、繰り返すが、相互理解、さらにその前の、相互に認知しているか、という前提が必要であるし、リモート会議においても、その前提があるほうが話しかけやすいし、いざリモート会議を行ったとしてもコミュニケーションがスムーズになる。

この点において効果を発揮するのが、社内コミュニケーションメディアである。社内報しかり、Web社内報しかり、その社内メディアを駆使して、人物情報を数多く掲載していくのである。あるいは、いまクラウドサービスで提供されている、人物事典。そのようなツールを使い、社内に誰がいて、その人の得意分野はなにで、プライベート情報も掲載されている、そんな相互理解の前提となる情報の発信、情報インフラが、改めて大事となってくる。

オフィスでの取り組みの必要性

総務的なホットなテーマとしては、オフィスのあり方の見直しがされていると思う。従来の万能型、なんでもできるオフィスから、在宅勤務、サテライトオフィス、コワーキングスペースも含めたABW(アクティビティベースドワーキング)という考えの元、機能特化型のオフィスを考える、そんな時代に突入している。

ひところ、フルリモートに移行してオフィスを解約した企業が新聞紙上を賑わしたが、結局、オフィスは有った方が良い、そのような結論に落ち着いてきている。確かに、面積は縮小傾向ではあるが、存在自体は重要である、ということだ。

となると、毎日ではないが、定期的にオフィスに従業員が訪れることになる。そのタイミングを大事にしたい。総務としては、いろいろなイベントを仕掛けるとか(三密回避は必須だが)、相互理解が図られるような取り組みをするとか、デジタルサイネージを使った社内メディアにより、人物情報を掲載するとか。

機能特化型のオフィスの一つの機能として、相互理解、そのテーマを入れ込むのだ。リモートではなかなか難しい雑談が促進されるスペースや仕掛け。先に記した、社内メディアでの人物認知の取り組みとともに、リアルでコミュニケーションすることで相互理解を促進し、リモートが中心となったとしても、ベースとなる人間関係を構築できるようにしておく。

ある企業のトップが言っていたが、リモートワークが中心でも、いままで積み重ねてきたコミュニケーションの量が「貯金」となって、コミュニケーションの問題は起きていない、とのことであった。この貯金がなくならないような取り組みは、このWithコロナ時代においては、あらためて重要となってきたのではないだろうか。

コロナ禍により、いろいろなものがあぶり出されたが、この相互理解への取り組みも、リモートワーク中心だからこそ、意識して実施していきたいものである。

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  • 著者プロフィール
豊田 健一

豊田健一

株式会社月刊総務 代表取締役社長 『月刊総務』編集長

早稲田大学政治経済学部卒業。株式会社リクルート、株式会社魚力で総務課長などを経験。現在、日本で唯一の管理部門向け専門誌『月刊総務』を発行している株式会社月刊総務の代表取締役社長、『月刊総務』の編集長。一般社団法人ファシリティ・オフィスサービス・コンソーシアムの副代表理事や、All Aboutの「総務人事、社内コミュニケーション・ガイド」も務める。
著書に、『マンガでやさしくわかる総務の仕事』、『経営を強くする戦略総務

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